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万亿城市服务的“大盘小账”

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经济观察报 记者 陈月芹 “中国的物业公司太疯狂了!”2019年10月,一批外国记者参观完西塘古镇后,对保利物业助理总经理朱芮嘉这样感慨。

西塘古镇是保利物业第一个城市服务项目。朱芮嘉发现,这群熟悉五大行运作模式的外国记者,无法理解一家物业公司为什么可以对一个小镇、一个城市进行全域管理服务。在国外,通常戴德梁行等五大行所谓物业服务多集中在商办领域。

但不同于国外,中国物业公司更侧重住宅物业管理服务。但是随着城市的发展和政府职能转变,一部分城市及新城新区尝试将一部分城市公共服务外包给第三方公司,珠海横琴等地即是先行先试者。

这项专门服务城市的业务被称之为城市公共服务或物业城市,是一项由物业公司辅助政府,对城市或乡镇公共空间和公共资源进行统筹管理和服务,并由政府来买单的服务。

从2017年万科物业试水“物业城市”管理模式,越来越多的物业公司走出小区、商场和写字楼,把业务触角伸向景区、街道、停车场、地下管道等城市公共空间,角逐这一片未开发的处女地。

10月24日,万科物业发布“万物云城”品牌,宣布将在未来三年落地100个城市服务项目。一个多月后,保利物业总经理吴兰玉称,保利物业的未来目标是百城千镇。

城市物业是政府职能转变与物业公司拓展业务边界的一次碰撞,在城市服务范畴里,一个城市服务项目的管理面积呈百万、千万方计算,服务对象从小区业主变成城市居民。

多家物业公司高管直言,对于城市服务,物业公司不能坐等上门,要逐步渗入城市服务具象中,建立运营模式,整合上下游供应链。具体业务层面需要细“抠”利润、算小账。

初步探索

万科物业某个城市公司负责人向皓,向经济观察报记者讲述了项目从0到1的探索过程。

此前,万科物业与某城投公司成立一家合资公司。半年时间里,向皓主要做了组建团队、注册公司、与当地有关部门建立联系、介绍万科物业等前期工作。

到了年底,向皓拿到了当地一个办公楼的资产管理合同,这也是万科物业当年在该城市的唯一一个项目,合同金额不过百万元出头。这还是沟通了数月后才签下的。“为了活下去”,向皓说。

为了打通城市服务各环节的链条,向皓开始与片区内的施工单位、交通、社会治安综合治理等有关部门接洽,希望寻找到工地管理、道路治理的活儿。

到第二年2月,向皓拿下一个占地数万平方米的大型工地社区管理服务合同。进驻后,万科物业实行网格化管理,起初提供住宿、餐饮等简单服务,陆续引入理发、快递、超市。后来根据需要又设置共享洗衣房等设备。

在服务过程中,向皓了解到,工地里的工人们缺少娱乐休息的场所,而且多位工人反映日常有买彩票的习惯,他便申请安置了一个近20平方米的集装箱,用于开设体彩投注站,一年租金约7万元。

在工地管理方面,万科物业提供了一整套解决方案,如车辆进出场管理、人员实名制、扬尘降尘检测、小商贩管理等。

工地营地里有限的食堂和超市并不能满足工人的需求,有大量来自本地及周边城市的居民在工地路边摆摊,经常造成路面拥堵,大型车辆来往也导致事故频发。疏解交通与小商贩管理成了该城市遇到的棘手难题。

起初,当地有关部门和向皓派了数百个保安巡逻,然而,保安来了,小摊贩们就跑,治标不治本。“工人们确实有消费、饮食的需求,而且小商贩主要是当地以及周边城市过来的老百姓,开个小摊能帮他们解决就业。”向皓找到了地方政府,希望开设“物业集市”——把占据道路的摊贩们“请”到路边的空地上。

“这些都是我们做城市资源管理、城市服务的探索。”在向皓看来,引入投注站、共享洗衣机等项目零零碎碎,但这正是城市服务在城市建设期的形态,城市里的人们需要什么,万科物业就提供什么,解决政府的治理难题。

百花齐放

尽管多家龙头物企均对城市服务有所布局,但主要业态和运营模式各有不同。

从业态上看,万科物业瞄准了岛屿和新区,保利物业倾向于景区和城镇,世茂服务则希望从百强镇入手。

在两年时间内,万科物业已完成10个城市、12个项目的探索。其中,边界清晰、新区优先是万科物业选择落地城市服务的重要原则,如横琴岛、厦门鼓浪屿、马鞍岛、江门人才岛等。

向皓解释,万科物业对岛屿的偏爱,一个重要原因在于,岛的物理边界清晰,四面都是海,有利于物业对整个城市的综合管理。

以横琴新区举例,2009年国务院批准实施《横琴总体发展规划》,将横琴岛纳入珠海经济特区范围。加上毗邻澳门的地理优势,横琴岛拥有更多在城市体制机制等方面进行探索、创新的空间;此外,足够的预算是引入市场化物业、购买公共服务的基础。2019年,横琴新区在一般公共预算上支出额达111.72亿元。

在城市服务这门生意中,政府是甲方,其对城市公共服务市场化改革的动力、意愿,直接决定物业公司能否拿下该城市的业务,而且必须和区长、市长、镇长等“一把手”谈。

向皓认为,要打开城市服务业务,自下而上的模式更难,“普通的镇、市自主性较弱,往往还需要层层上报,可能会出现镇里同意(合作),到了省市级层面又遇到阻力的情况”。向皓解释了万科物业优选岛屿和新区落地城市服务的考量。

保利物业则把目光放到了全国超过3.8万个城镇。2016年,保利物业接管位于浙江嘉兴的西塘古镇治理工作,并在2020年9月进驻西塘古镇全域,这是保利布局城镇服务的第一个项目。在过去的3年里,保利物业从景区、城镇、医院后勤、机关楼宇、产业园区、军警后勤、学校、交通场站等九个业态切入城市公共服务,如兰州新地标黄河楼、平遥古城等。

10月27日,保利物业中标无锡锡东新城商务区项目,年合同额为2180万元。进驻后,保利物业对锡东新城商务区进行网格化管理,在智慧平台上可以查看区域内的城管执法、保洁和垃圾物流情况,每个人、每辆车、每个路段、河道和公厕等都被记录在系统里。

保利物业总经理吴兰玉解释了保利向“镇”出发的逻辑,“和全国38000余个城镇相比,城市里的基础资源服务不是少了,而是多了。把上海运转速度提得更快,是一种思路,但我想把38000多个城镇做得跟上海一样,也是一种思路。”吴兰玉认为,乡镇才是当前中国城市化发展过程中最需要加速提效的地方。

另一家头部物企也开始发力城市服务。11月11日,世茂服务与宿迁市宿城区人民政府合作,将共同搭建"城市综合运营管理服务平台",这是世茂服务第一个落地的城市服务项目。

初入宿城区,并不意味着世茂服务将接手整个城区所有市政服务业,其第一个项目是负责服务8个常年投诉量较高、难管理的住宅小区。

叶明杰解释,世茂服务希望通过服务解决政府的痛点,原先这8个小区主要是当地城投公司负责,但由于物业费标准低,收缴率也不高,甚至没有公共维修基金,政府难以维持收支平衡,居民投诉日益增长。

以前由城管负责的室外广告牌、公共设施设备的安全检查等,耗费大量人力物力,而且政府的场地资源、广告资源、停车位资源等没有得到充分利用,政府希望让市场化企业进行连片式管理,把公共空间运营起来。

如何选择项目?叶明杰给世茂服务制定了两个标准,一是前期做好全国城市的分类,分析财政收入和支出比,首要要求是政府有足够预算;二是瞄准全国百强城市、花园城市和卫生城市,“这类城市对改善城市容貌、提高治理效率和水平的需求更高”。

模式探索

在没有任何国外物管经验可参照的情况下,中国的物业企业如何让城市服务从理念转化为实践?多家龙头物企在2-3年里摸索出了不同的模式。

在合作模式上,物业企业获取城市服务项目主要通过招投标,和政府城投公司成立合资公司两种模式。

在企业名称登记和商标注册、双方持股比例上,万科物业花了不少心思。

初到一个要进行城市服务的新区,向皓要攻克的第一个难关,是注册公司、拿到营业执照。“横琴项目公司叫‘珠海大横琴城市公共资源经营管理有限公司’,而我们的项目公司去掉了‘公共’二字,经营范围只写‘城市资源’。”向皓说,少了“公共”二字,区别非常大。

“一个城市里,有公共资源、园林绿化资源等,都可以归属于‘城市资源’”。向皓解释,在其将“城市资源”经营范围申请下来之前,当地工商注册系统里面还没有“城市资源”选项,后来是通过新增门类、和工商局沟通等才得以解决。

此外,万科物业已落地的所有城市服务项目,均由当地政府直属国企城投公司持股60%或51%,万科物业持股40%或49%,共同搭建“城市空间整合服务”平台。虽然不是直接控股股东,但在实际运营管理中,万科物业是城市服务项目的具体操盘手,采用总经理负责制。

为什么要由政府直接控股?一位top3物企高管解释,一是因为政府有独特的资源优势,后期获取项目更具便利性;其次是所在城市政府后续如果想成立另一家保安公司、绿化公司等垂直类子公司,从国有资本组织架构上看,这些垂直类子公司业务均可纳入到城市资源合资平台上,不必要新设实体,一定程度上具有排他性。

“让城投公司作大股东,既有行政权力,又有股份制管控,政府会更具有安全感,项目的经营也更稳定。”该top3物企高管透露。

和万科物业的模式不同,金科服务、世茂服务在其城市服务项目均直接控股。

“和政府新成立一家公司,而且经营范围是物业服务和市政环卫板块,不涉及国有资产流失问题,所以由民营企业控股不是不可以突破的。如果为了排他,企业可以在签合同时加上对赌协议。”金科服务政企事业部总经理文斌补充说明另一种情况:如果物业企业和运转多年的国有市政公司合作,参与国企混合所有制改革,那政府可能会要求直接控股。”文斌认为,让政府控股的主要原因是双方利益结构设计的考量。

向皓表示,在新区项目建设初期,项目不多,万科物业公司层面对盈利指标没有过多限制,“我们希望做一些制度层面的探索,比如参与编写当地的物业管理条例,向政府介绍万科物业的城市服务理念、从政策层面拟定城市服务的标准等。

更多物业管理公司正通过收并购等方式切入非住宅细分市场,抢占城市服务风口。2020年以来,包括碧桂园服务、雅生活服务等在内的物企加码对市政环卫、园林绿化等上下游产业链企业的收并购。

仅在2020年10月,碧桂园服务宣布收购了两家环卫公司,分别是环卫行业top10的满国康洁70%股权,以及福建东飞60%股权,两笔收购作价接近33.2亿元。

12月25日,雅生活总裁李大龙在演讲中表示,物业不再是轻资产的行业,物业的版图在由小变大,商业模式也因愈来愈频繁的股权投资,在由“轻”(资产)变“重”(资产)。他以城市服务举例,“很多项目还没拿,需要先投入设施设备,垫资进驻。”两周前,雅生活宣布战略入股中航环卫集团,加速布局城市服务。

大账细算

无论是从全国每年的一般公共预算支出上看,还是从市容环卫、园林绿化、安保安防、城市照明、道路涵养、水务治理、地下管网等细分行业的主要企业营收情况上计算,城市服务都是一个超万亿级的市场。

作为较早一批探索城市服务的物企,吴兰玉直言,2017年,还在住宅小区物管领域厮杀的同行们都满怀质疑地问她,“保利物业为什么要去和政府谈合作?”

3年间,几乎所有规模型物企都达成共识——城市公共服务是一个万亿级市场,也是物业公司新的猎场。更为重要的是,政府有提高城市治理水平的需求。在有限的预算下,引进社会力量,让专业化企业、机构参与城市治理,将一部分公共管理服务职能“分包”给市场化企业,成为许多城市新的尝试和选择。

然而,这个万亿市场的钱,并不容易赚。

一年多时间后,向皓执掌的物业服务公司已实现盈利。其中,人工成本是项目的主要支出。一年半时间里,向皓带领的的团队从4个人发展到数百人。“刚来时,公司(万科物业)就给了不到几百万作注册资本金,这笔钱作压舱石,到现在还没动过。”向皓说。

向皓对城市服务项目的成绩颇为自豪,朱保全也了解各城市服务公司初期几乎没有项目的窘境,只要求盈利指标为正,“能赚几万块钱就很不错了”,向皓说。

钱从哪来?除了前述的工地管理,还有一部分利润来自向皓及其团队开辟的文创业务。由于当地每年有大量来自来自全国各地的游客到此参观,但没有本土的文创产品或特产,向皓便想到了开一家定制的文创商城。

市场缺口让这批文创产品热销起来,大量企业批量购买作为伴手礼。向皓透露,文创的利润远高于工地管理等业务。

尽管项目没有亏损,还赚了一笔钱,向皓仍意识到,城市服务的模式在其所在城市还没跑出来,“这些零散的业务只是为了先给600多号人发工资”。“城市服务得慢慢做,是小而美的生意。任何一家公司也无法做到入驻一个城市就大包大揽。”向皓认为。

可以作为参照的是,据珠海大横琴城资总经理宋澜涛曾公开透露的数据,横琴物业城市模式下,2019年,横琴综合执法局、建设环保局的业务委托合同额超过3亿元,而万科物业在横琴需要超过1700名员工参与城市服务工作,公共空间管理业务保持微利稳定的状态。截至2019年底,横琴的城市服务业务利润在3%-4%之间。

吴兰玉亦透露,保利物业在城镇服务方面,最大的支出是人工成本,毛利率和住宅物业管理板块相近,约在12%-14%之间。“毛利率不会很高,未来能通过精细化管理节省成本,开拓新的服务内容,盈利能力会逐步改善。”

吴兰玉认为,先做好城市基础服务,未来整个城市还有很多空间可以挖掘增值服务,寻找新的增长点,“我们不着急”。

她举例称,保利物业对西塘古镇进行全域管理后,通过集约化的方式,可以实现一岗多责,许多细小的服务可以让有限的人力顺手完成。

变“大”的物业

无论对于万科物业、保利物业等物业公司,还是对于向皓这些操盘手,物业城市是一次全新的探索。这些长久根植于住宅、商办的服务公司,不再满足于围墙内的小区和封闭的楼宇,开始将业务触角伸向更为广阔的开放空间。

从住宅、商办到城市服务,是万科物业的进化逻辑。在朱保全眼里,万物云城定位不是“市政环卫”,而是要成为城市服务商,将从政府获得采购服务,为城市公共空间提供服务。

不止于市政环卫,城市服务做什么?万物云城首席执行官何曙华介绍了包含“基础设施管养”“生态环境服务”“社区协同治理、居民公共服务”及“城市微更新”四类产品解决方案,这是万科城市服务的“菜单”,不同城市可自选产品包。

一年前,朱保全对外介绍城市服务的三类业务,一类是环卫绿化、道路桥梁隧道养护、河道治理、地下管廊等设备养护。

第二类是停车场管理、户外广告、弃土场管理等公共资源经营管理;最后是学校、医院、公园等公建项目管理。

相较于一年前的“菜单”,万科物业新增了“社区协同治理、居民公共服务”,以及更加明确进入城市更新改造板块。

万科物业对城市服务的想象不止于此。12月初,万科集团董事会主席郁亮对经济观察网表示,除了日常的道路保洁、绿化保养、停车场、垃圾分类等公共秩序管理,万科物业还能做疫情防控,下一步还可能尝试接手社区调解业务,物业公司的业务范围越来越“大”了。

世茂服务控股总裁叶明杰对经济观察报表示,城市服务是一个综合业务,单一的市政服务、园林绿化,不能算真正的城市服务,“一定是线上和线下结合,让园林绿化、道路管养、治安管理等垂直类业务与智慧城市系统相衔接。”

一家在管面积规模过亿平方米的物企高管透露,其所在公司从2020年开始大规模布局市政环卫业务,目前拥有近10个百万方级项目,规模较小,“市政服务是(公司)2020年唯一一个没有成规模打开的赛道。”

城市公共服务门槛较高,“它是一个平行于物业服务的独立产业,在这个领域理已经有很专业、成熟的玩家,以市政环卫为例,玉禾田、侨银环保、龙马环卫等有多年的产业基础、上下游产业链资源,而物业公司还没有市政环卫方面的人才、完整的管理经验和服务标准。”该物企高管补充,其次,城市服务对设施设备的投入成本较高,大型的洗涤车、扫雪车、垃圾压缩车等,许多企业不敢贸然尝试。

叶明杰也坦言,“对目前所有物业公司来说,都是战略性切入城市服务赛道,仍处在摸索阶段。”因此,叶明杰也很期待听到其他同行在城市服务业务上能实现盈利的消息,“至少给我们自己一条新的路,世茂服务也能从中借鉴模式和经验。”(应受访者要求,向皓为化名)

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