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数字化变革:房企欲借转型扭转“三条红线”危机

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日前,阿里联手易居推出“天猫好房”,万科郁亮、碧桂园莫斌、富力李思廉、旭辉林中等多家头部房企的核心高管均出席发布会为之站台。实际上,作为主角的阿里并非首次“触房”,引发业内如此高关注度,一方面是房企面临行业下半场的不确定因素,都在寻求突破口;另一方面,数字化转型是行业趋势,业内头部企业均已加大了数字化转型力度。

那么,数字化转型能否给房企下半场减压?

对此,同策研究院资深分析师肖云祥指出,房企数字化转型的趋势愈来愈强烈,因为市场在发生变化。市场从增量市场进入存量市场,客户需求从被动向主动、多元化需求发展,行业去杠杆趋势明了,面对行业的变化,房地产企业需要寻找新的业务增长动力,并积极推动业务创新,以实现转型升级。积极拥抱新技术,推进数字化转型,是房地产企业重塑增长和业务转型的必然选择。

去库存压力大

克而瑞数据显示,65家披露了2020年上半年存货明细的房企中,现房库存总量为1.3万亿元,占比进一步下降0.4个百分点至11.3%。

随着政策对融资和债务管控的加强,在新的政策框架下,部分债务压力较大房企或将加强库存去化,同时缩减投资力度。

易居企业集团CEO丁祖昱表示,以TOP30房企为分界线,TOP30以外的房企库存占比均值出现了明显的上涨,从10%跳到了14%-16%,这说明尽管TOP30的规模房企依然通过招拍挂、收并购等方式积极补充库存,但凭借其存货周转次数的提高,区域结构的优化,有效消化了较多的现房,更加明显地减缓了库存压力。如,2019年现房库存占比高于重点监测房企均值的旭辉在2020年上半年库存消化明显,现房库存总量较期初下降28.8%,现房占比下降至均值之下。

来自克而瑞一份研报显示,就2015-2019年的趋势来看,39家典型房企2019年存货总量规模上同比增长25%,但已竣工存货总量仅同比上升12%,远小于存货总量增幅。与此同时,房企已竣工存货占比作为衡量存货积压程度的核心指标,已经取得4年连降,由2015年底的18.5%降至2019年底10.3%,并且近两年也能保持匀速下降的趋势。具体来看,有20家房企在2019年优化了已竣工存货占比指标,其中有9家连续3年去滞重卓见成效。德信的已竣工存货占比最低,为1.6%,越秀表现最为突出,四年内已竣工存货占比未见反弹。

克而瑞研究中心指出,尽管当前市场受到疫情持续影响,但从规模房企2020年的供货安排及目标去化率情况来看,房企对市场的整体预期仍保持谨慎乐观的态度。多数房企货值目标去化率在60%左右,与2019年基本持平。从存货积压指数和去化能力指数两项指标来看,39家典型上市房企2019年的存货周转次数为0.33次,长期呈现下降趋势,相比2016年的0.38下降了0.05次,但与2018年基本持平。

不少房企库存压力较大,去化能力弱的同时,也有不少房企库存暂时积压,谨慎运营或将改善局面。这也从侧面反映了房地产市场趋稳的走势。

前述39家典型房企中,有21家房企存货周转次数同比上升,6家房企实现了两年连升,说明大部分房企在使用资金效率上有所改善。房企当中朗诗2019年的存货周转次数最高,达到了0.7次。

事实上,存货周转率单个指标并不能完全反映去化能力,企业本身的规模、项目城市布局甚至产品客群都会影响周转能力。房企为了提升去化速度,开始从盈利能力和利润空间入手。与此同时,鉴于特殊的预售制度,已竣工未售存货通常被视为销售困难,房企仍需持续关注这部分存货的转化,以更快获得现金流来抵抗融资持续收紧带来的资金压力。

数字化转型成救命稻草?

面对已竣工未售存货,房企下半年要面对的就是这些货值的变现转化,以更快获得现金流来抵抗融资持续收紧带来的资金压力。

肖云祥指出,从房企数字化发展来看,大致分为三个阶段:第一阶段,建立房企内部管理信息化,特别是一些大型房企组织架构庞大,业务体系复杂,内部管理信息化可为管理、协作、决策提供支撑,根本上提升了内部运作的效率。从行业来看,万科、龙湖等房企走得比较早;第二阶段,是业务的在线化,即内部运营中的不同价值链可以实现交互,同时实现内部和外部供应商、终端客户之间的交互,如招采系统、工地管理、客户管理等。价值在于内外部固定模式下协同效率的提升,提升客研能力,创新营销模式等;第三阶段,就是当前关注度较高的AI、大数据转型,其价值在于通过对大量数据的分析,对企业经营提供决策支持。例如在拿地定位、客户研究、营销策略的制定,甚至延伸至客户服务等均可利用大数据分析,来对策略的制定提供支撑。

结合目前行业情况来看,目前大部分企业处于内部管理信息化阶段,为数不多的房企进入了业务在线阶段,而当前只有很小的一部分房企在数字化的阶段进行实践和探索,这些大多为头部企业,如万科、碧桂园、恒大等。

从实现路径来看,需要经历几个步骤,企业文化和经营理念的调整,从过去生产型企业文化向互联网思维转化,只有在底层思维上发生变化,数字化转型才能有生长的土壤;组织架构和顶层设计等机制的调整,要营造公司数字化发展的空间和氛围;要能忍受漫长的培育期,也就意味着成本的投入,包括战略资源成本、人力成本、硬件成本等等,最终实现数字赋能业务,提升企业竞争力。

从经营决策的角度来看,人还是第一要素,数字化的运用只是提升效率及为经营决策提供支撑,核心的决策还是由人来完成。

旭辉控股董事长林中表示,地产开始进入竞争的新时代,数字化转型和赋能就会成为企业发展的动力,从传统的产业到地产+生态,一直到地产+科技,科技地产以及数字化的地产。在他看来,数字化会成为未来新的生产力。所以未来他们全方位能力的提升和变革,主要涉及决策模式、运营模式、协作模式、组织模式等四个方面。

(作者:唐韶葵 编辑:徐旭)

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